Kurz erklärt
Coaching für Führungskräfte ist eine zeitlich begrenzte Beratung zu konkreten Fragen der Führungsrolle, etwa Konflikten, schwierigen Gesprächen oder Entscheidungen unter Druck. Verhaltenstherapeutisch fundiert heißt: Wir untersuchen die Annahmen, die Ihr Führungsverhalten steuern.
Wenn das Werkzeug bekannt ist und trotzdem nicht greift
Wer heute Führungsverantwortung trägt, hat in der Regel Seminare besucht. Feedbackregeln, Gesprächsleitfäden, Delegationsmodelle. Am Wissen fehlt es selten.
Und dann wird das Gespräch mit dem Mitarbeiter, der seit Monaten unter seinen Möglichkeiten bleibt, zum dritten Mal verschoben. Die Präsentation für den Kunden erledigt man am Abend doch selbst, weil es schneller geht und weil man dem Team die Abstimmung mit dem Vertrieb nicht ganz zutraut. In der Teamrunde nickt man eine Lösung ab, von der man wenig hält, weil die Stimmung gerade gut ist. Hinterher weiß man genau, was richtig gewesen wäre.
An der Kompetenz liegt das meist nicht. Zwischen Wissen und Handeln sitzt etwas, das in keinem Seminar vorkommt: die eigene Annahme darüber, was passiert, wenn man es anders macht. Genau dort setze ich in meinem Coaching für Führungskräfte in Salzkotten an. Mit Tipps allein kommt man an diese Stelle nicht heran.
Was im Kopf passiert, bevor Sie handeln
Die kognitive Verhaltenstherapie geht von einer nüchternen Beobachtung aus. Nicht die Situation bestimmt, wie wir reagieren, sondern unsere Bewertung der Situation. Eine kritische Bemerkung der Geschäftsleitung ist für die eine Abteilungsleiterin eine sachliche Rückmeldung. Für den Kollegen am Nebentisch ist dieselbe Bemerkung der Beweis, dass er der Aufgabe nicht gewachsen ist, und er verbringt den Abend damit, das Meeting im Kopf noch einmal durchzuspielen.
Hinter solchen Bewertungen stehen Grundannahmen. Sie wurden meist früh gelernt und haben sich lange bewährt, oft sogar beim eigenen Aufstieg. „Wenn ich Streit vermeide, bleibe ich gemocht.“ „Wenn ich alles im Blick habe, kann nichts schiefgehen.“ „Ein Fehler zeigt, was ich wirklich kann.“ So denkt niemand bewusst. Gesteuert wird trotzdem.
Im Führungsalltag werden daraus Verhaltensmuster. Drei begegnen mir besonders häufig.
Beim Harmoniebedürfnis wird Kritik so weich verpackt, dass sie nicht mehr ankommt. Absprachen bleiben folgenlos. Die Leistungsträger ärgern sich, die anderen richten sich ein, und nach einem Jahr ist das Klima schlechter, als es nach einem klaren Gespräch je gewesen wäre.
Das Kontrollbedürfnis zeigt sich anders. Die Aufgabe wird delegiert, die Entscheidung bleibt oben. Es wird nachgefragt, korrigiert, im Zweifel selbst übernommen. Das Team lernt daraus, dass Eigeninitiative sich nicht lohnt, und wartet ab. Die Führungskraft sieht sich bestätigt, denn ohne sie läuft ja tatsächlich nichts.
Perfektionsansprüche sind leiser. Entscheidungen werden vertagt, weil noch eine Zahl fehlt. Vorlagen gehen dreimal zurück. Der Maßstab, mit dem man selbst nach oben gekommen ist, wird für die Mitarbeiter zur Bremse und für einen selbst zur Dauerbelastung.
Wer seine Muster nicht kennt, führt nach ihnen.
Rollenklarheit, Konflikte, Entscheidungen unter Druck
Vieles, was als Konflikt im Team auftritt, ist in Wahrheit eine ungeklärte Rolle. Am deutlichsten sehe ich das bei Führungskräften, die aus dem eigenen Team aufgestiegen sind. Gestern Kollege, heute Vorgesetzter. Die alten Loyalitäten gelten noch, die neuen Erwartungen schon. Wer für sich nicht geklärt hat, wofür er in dieser Rolle steht, wird in jedem Konflikt zwischen beiden Seiten aufgerieben.
Schwierige Gespräche, etwa über Leistung, Fehlverhalten oder eine Trennung, verlangen weniger Rhetorik als einen ruhigen Kopf. Den bekommt man, wenn man weiß, was man in diesem Gespräch eigentlich fürchtet. Die Reaktion des anderen? Ungerecht zu sein? Am Ende als der Schuldige dazustehen? Wer das benennen kann, kann es auch prüfen.
Unter Zeitdruck greift jeder auf das zurück, was sich früher bewährt hat. Das ist vernünftig, solange die alte Strategie zur neuen Lage passt. In Führungspositionen passt sie oft nicht mehr. Im Coaching geht es dann darum, die eigenen Reaktionen unter Druck zu kennen und Entscheidungen bewusst zu treffen, auch wenn die Informationslage unvollständig bleibt. Das bleibt sie in der Praxis fast immer.
Selbstführung gehört dazu. Wer andere führen will, braucht ein realistisches Verhältnis zu den eigenen Ansprüchen und zur eigenen Belastbarkeit. Wer sich selbst nur über Leistung gelten lässt, wird das auf Dauer auch von seinem Team verlangen, ob er es ausspricht oder nicht. Und er wird die Warnzeichen bei sich selbst als Letzter bemerken: den Schlaf, der seit Wochen kürzer wird, oder das Wochenende, an dem das Postfach wieder offen bleibt. Selbstführung heißt hier, die eigenen Grenzen ernst zu nehmen, bevor andere sie sehen.
Coaching ist keine Psychotherapie
Diese Abgrenzung nehme ich ernst. Coaching richtet sich an Menschen, die im Beruf handlungsfähig sind und an einer bestimmten Frage ihrer Führungsrolle arbeiten wollen. Es ist keine Heilbehandlung. Es ersetzt weder eine Diagnostik noch die Behandlung einer psychischen Erkrankung.
Als Therapeut ist meine Grundlage die kognitive Verhaltenstherapie. Dazu kommen Fortbildungen, unter anderem zum Sokratischen Dialog und zu Lebenszielen in Therapie und Beratung. Aus diesem Hintergrund stammt die Methode, mit der ich auch im Coaching arbeite.
Zeigt sich im Gespräch, dass hinter der Führungsfrage eine anhaltende Belastung steht, die weit über den Beruf hinausreicht, spreche ich das offen an. Dann klären wir gemeinsam, ob eine ärztliche Abklärung oder eine psychotherapeutische Behandlung der passendere Weg ist. Beides unter dem Etikett Coaching zu vermischen, halte ich für unseriös.
So arbeite ich
Anliegen klären
Wir beginnen mit einer konkreten Situation aus Ihrem Arbeitsalltag. Was ist passiert, wie haben Sie reagiert, und was hätten Sie gern anders gemacht?
Bewertungen herausarbeiten
Wir sehen uns an, was Sie in diesem Moment gedacht und befürchtet haben. Dafür nutze ich den Sokratischen Dialog: Ich stelle Fragen, und Sie prüfen selbst, ob Ihre Annahmen der Wirklichkeit standhalten.
Muster erkennen
Über mehrere Situationen hinweg wird sichtbar, welche Grundannahme Ihr Führungsverhalten immer wieder steuert und in welchen Lagen sie anspringt.
Alternativen erproben
Aus tragfähigeren Bewertungen entsteht anderes Verhalten, das Sie zwischen den Terminen in echten Gesprächen ausprobieren.
Auswerten
Was hat funktioniert, was nicht, und woran lag es? Ihre Erfahrungen aus dem Betrieb bestimmen den nächsten Schritt.
Häufige Fragen
Für wen ist das Coaching gedacht?
Für Menschen mit Personalverantwortung, von der ersten Teamleitung bis zur Geschäftsführung, und für Inhaber kleinerer Betriebe. Voraussetzung ist eine konkrete Frage aus dem Führungsalltag und die Bereitschaft, sich das eigene Verhalten genauer anzusehen als das der anderen.
Muss ich in die Praxis kommen?
Nein. Die Termine finden in meiner Praxis in Salzkotten statt oder per Video. Aus dem Kreis Paderborn, etwa aus Geseke, Delbrück oder Büren, ist die Praxis gut zu erreichen. Wer viel unterwegs ist, nimmt die Termine per Video wahr.
Wie vereinbare ich einen Termin?
Termine erhalten Sie über die Online-Terminreservierung von Doctena, indem Sie unter „Besuchsgrund“ einen Termin zum Erstgespräch reservieren. Für mögliche Fragen stehe ich Ihnen gerne auch per E-Mail zur Verfügung. Im ersten Gespräch klären wir, ob Ihr Anliegen in ein Coaching gehört.